在快消品分销领域，经销商这个名词想必大家都很熟悉，这对于快消品分销领域来说，一点也不陌生。通常在我们的认知里，经销商就是那些拿着资金，开着车辆，在某个城市或者是某一个区域活动的线下经销商，他们将商品分销到各个网点。如今不是这样了。

随着快消品B2B的出现，经销商就多了一种类型：E-经销商，俗称互联网经销商。他们依托平台，连接着上游厂家，下游零售网点。这些互联网经销商跟线下传统经销商不一样，他们可能没有车辆、没有仓储、没有业务人员，但他们却借助互联网工具，借助平台的力量，将数以万计的商品分销至各地的零售网点。

上海靓熠国际贸易有限公司就是这样一家互联网经销商，目前靓熠公司代理的品牌有亿滋、百事、不凡帝等国内外知名一线品牌，入驻的平台包括了阿里零售通、京东新通路、百世店加、以及其他类似盒马生鲜、果小美、饿了么等新零售渠道。

近日，《新经销》独家专访了上海靓熠国际贸易公司CEO王春啸，作为最早一批布局快消品B2B平台的互联网经销商，他是如何做的。面对与线下经销商的冲突，他和品牌商摸索出了一套什么样的模式，从而将冲突得以解决。

王春啸

1.看准趋势，弱化B2C业务转向B2B

在创业之前，王春啸先后在箭牌、亿滋从事着线下渠道管理工作。2014年5月开始创业，做天猫B2C电商。2015年12月底，王春啸从代理日化品类，转向休食品类，通过竞标拿到了不凡帝旗下品牌(阿尔卑斯、比巴卜以及曼妥思等)B2C业务的授权代理。

王春啸告诉《新经销》，不凡帝作为第一家与零售通战略合作的品牌，让靓熠有幸搭上了零售通这趟列车，成为最早一批入驻阿里零售通的TP商。

因为过往B2C业务板块的运营经验，让靓熠很快熟悉了零售通B2B业务的运营。到了16年3月，靓熠拿到了百事(旗下品牌：乐事薯片、桂格等)的B2B代理，紧接着6月，签下了亿滋(旗下品牌：奥利奥、炫迈、趣多多、闲趣等)。

王春啸告诉《新经销》，“因为有着近7年的品牌方工作经历，对渠道分销的发展非常熟悉，过去的渠道管理、效率提升都是品牌商自发性的组织，渠道分销主体被动接收，整体行业仍然是层层分销的经销商、批发商模式。如今B2B来了，通过互联网技术重构渠道分销体系，提高了渠道链路的分销效率，我觉得这是大势所趋。”

2016年年底，由于同时代理着品牌方的B2C和B2B业务，靓熠面临着人员、资源以及精力的投入侧重问题。经过慎重考虑，2017年初，靓熠果断弱化了B2C业务的代理，转而将重心全部放在B2B平台上。王春啸回忆，即使在当时，天猫的生意在2016年达到5000万的体量，比B2B业务大得多，但是我们仍然选择了B2B。

快消食品

2.线上线下职能分工，合理分配利润

随着线上平台销量的日益增长，B2B平台与线下经销商的冲突是一个无法回避的问题。

王春啸告诉《新经销》，“作为一线知名品牌，他们进入中国市场数十年，过去一直在深耕传统线下分销渠道，是品牌商权重最高，销量利润贡献最大的一部分，如今B2B来了，无论是线下经销商还是品牌商都有顾虑，如何平衡，如何规避冲突，实现渠道链路的效率最优化，是我们和品牌方需要共同解决的问题。”

因为过去没有B2B，所以没有解决措施的标准。经过多次的沟通，靓熠与不凡帝结合现有平台的特征，摸索出了一套“上下协同的合作”模式：

即品牌方优选地方核心经销商，靓熠根据过往该区域的销售数据，定期向核心经销商订货，经销商将商品按周配送至零售通实仓，再由菜鸟物流配送至各网点。

这样的合作模式有三点好处：第一，存量仍属于线下经销商，虽利润会有部分削减，但过去覆盖不到的增量网点，会做到适当的补充;第二，虽然经销商前台毛利降低，但后台成本也在下降，省去了人员、配送等成本;第三，批量配送至仓库后，交易结束，省去售后等服务的负担。

快消食品

3..传统经销商如何面对线上的冲击

王春啸认为，传统线下经销商首先要找准自身的定位，过去可能经销商拿到区域代理的授权之后，大包大揽，什么都做。而现在经销商必须清楚地认识到，面对线上分销的大势所趋，如何找到自己的核心竞争优势才是关键。

专业人做专业事，这是社会化分工的铁律。如果经销商的优势在于仓储配送，就强化这方面的能力;如果优势在于网点的服务，客情关系的维护，就强化自己的推广职能。只有建立自己的核心竞争壁垒，才能不被时代抛弃。当然，这不是要求经销商立马转型，甚至放弃主业做转型。目前B2B还处于发展阶段，经销商还有时间做思考、做准备，可以在日常经营的过程中逐步确立方向，打造自身的核心竞争力。

这些隐藏在平台背后的互联网经销商，是否可能成为“干掉”线下经销商的真正敌手，关于这一点，你怎么看，欢迎你给我们留言探讨。